什么是流程管理(流程管理的重要性)

什么是流程管理(流程管理的重要性)► 背景:为什么要谈流程管理?其本质是什么?我开始意识到流程的重要性,是做软件开发的负责人时,需要管理团队共同完成软件系统的研发。软件研发的过程与工厂汽车生产的过程是一致的,特点为:不同工种,多部门协作,上下游促进且制约,结果目标一致等。只

► 背景:

为什么要谈流程管理?其本质是什么?

我开始意识到流程的重要性,是做软件开发的负责人时,需要管理团队共同完成软件系统的研发。软件研发的过程与工厂汽车生产的过程是一致的,特点为:不同工种,多部门协作,上下游促进且制约,结果目标一致等。

只不过,一个是白领一个是蓝领,一个靠创意无法具体衡量,一个靠体力数字衡量一切。对比来看,后者的管理更容易一些,因为数字好衡量。所以曾经的福特工厂,几十个大棒就可以管理几万工人。现在大棒之下,根本管不了白领。

华为,厉害,大家都知道,为什么厉害?就不一定知道了,尤其是这家企业是这个时代下同时拥有大量蓝领和白领,体力和脑力的存在。

任正非曾说过,华为厉害的不是人才,是管理人才的能力。华为的竞争力,也不是一个人的竞争优势,而是一个流程,一个制度,一个体系的竞争力。

流程管理,是形成和构建体系竞争力的必要且充分条件。

以上的两本书,共同的作者之一是陈立云,两本书的出版相差4年,2010-2014,后者建流程体系是流程管理的升级和优化,且是质的变化。所以如果有兴趣,直接看后一本就可以,很明显可以感受到作者在四年期间,对流程管理的理论有了质的提升。

流程管理本质

流程管理 = 流程 管理

这里面有两个概念,一个是流程,一个是管理。两个概念的母体都是企业经营。一个是企业经营活动的形式,一个是企业经营的指导手段。

流程管理的理论依据,是波特的价值链,企业内外的基本活动和支持性活动,生产,销售,物流,售后等,构成了企业的价值链。

这个价值链条中包含了很多业务活动,业务活动的表象就是业务流程。

流程管理的本质是什么?

1. 管理的三化:具象化,全局化,数字化

具象化:管理行为是具体的,但不一定是具象的,看不到,就导致了管理存在黑暗和阴影,管理的流程化,是将其展示出来,看到了,剩下的就好说了。

全局化:不怕管理,怕管的不是地方,不该管的管,该管的不管。解决这个问题最好的办法就是全局展示出来,分类分级分层,如果不在全局内,它就不需要管理。

数字化:管理是手段,结果是目的,结果需要衡量,企业经营衡量的是效率。将效率放在流程中,就是业务流程的效率。

2. 权力的分配:集权还是分权?

陈立云老师给了我关于流程管理另一个维度的认识,就是关于组织结构中权力的分配。美的非常善于分权,分权手册备受业界推崇,其中流程管理发挥了质的作用。

企业经营,到底是人治还是制度治,流程管理的出现,规避了人治,将管理推向了制度治理。就势必将权力拆解分配给了流程中的角色。华为提倡,让听得到炮火的人做决策,管理决策的下放。

3. 三个导向:问题导向,价值导向,结果导向

问题导向:流程的规划,执行,检查,优化,都基于问题,问题的发现,分析和解决。没有空想的流程管理,只有真实存在的问题基础上的流程管理。

结果导向:流程管理的目的是明确的,清晰的,那就是拿到结果,拿到目标。且是端到端的一致的目标,没有目标,没有结果的流程管理是假的。

价值导向:有结果并不一定有价值,流程管理的最后要产出价值,且价值是可以衡量的,效率的衡量,金钱的衡量。比如,这次的流程优化,提高了多少效率,节省了多少资金等。

流程管理方法

一. 流程标杆架构:

通用的架构,适用于各种行业,借鉴学习使用。

1. APQC架构 – 美国生产力与质量中心简称

第一级:类或域,最高级别,客户服务,供应链管理,财务等

第二级:流程组,一群流程,售后维护,采购等

第三级:流程,一系列输入转化为输出的活动,

第四级:活动,执行流程要完成的关键事项

第五级:任务,颗粒度更细,业务计划等,

以上对于流程架构的五个级别的定义,是标志性的概念定义。域,组,流,活,任,将企业运营中不同层次的流程分类定义出来。抓主要问题,抓问题的主要方面。

高层管理者抓类或域,流程组,中层管理者流程和活动,普通员工执行任务。

2. ETOM分析 – 服务提供商的流程框架

对比APQC架构,上图的ETOM架构是具体的案例图形。ETOM强调业务驱动和客户为中心,垂直的流程分组和水平的流程分组。

二. 流程规划方法:架构与规划的区别是什么?

1. POS法(Plan Operation Support)

规划类,解决方向与整体部署问题,

运作类,解决业务具体如何实现问题,

支撑类,为了保证业务开展提供支撑服务,

2. OES法(Operation Enabling Support)

业务类,直接面向客户提供端对端产品或服务,

使能类,为业务流程需要,支撑业务流程价值实现,

支撑类,共享基础性流程,为前中台提供管理支撑,

流程治理机制

为什么需要机制?

流程体系产生价值需要解决两个就核心问题:执行力和持续改进。解决这两个问题需要的就是机制,机制是压力和动力的结合。

责,权,利,组织运行动力的源泉,对应了四种机制中的责任机制,决策机制,激励机制。运作机制只是为组织运行提供方法指导。

1. 责任机制

流程是横向的,强调职能的整合与协同,职能是纵向的,强调的是领域内的精细化与专业化。一横一纵,协同和集中,流程中存在的标准的结构关系和关系模型,是通用的,是普遍的。

2. 运作机制

企业流程管理体系,方法的流程化,制度化,标准化。运作机制的三化,规划

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