职场人必懂的MECE原则,你只用对了一半!

职场人必懂的MECE原则,你只用对了一半!

 

在项目管理、问题分析、阐述观点时,上级通常会提醒我们要符合 MECE 原则(Mutually Exclusiv Collectively Exhaustive,中文意思是 ” 相互独立,完全穷尽 “),做到不重不漏,逻辑严谨而完整,比如:

在规划春节旅行项目时,我们可以按照衣食住行四大类别准备旅行用品;

在分析门店经营问题时,我们可以按照商品品类、客户群体等标准,分类剖析销售数据……

可惜可惜,如果仅仅将 MECE 原则用于 ” 梳理逻辑 “,只是发挥了它的三成功力。

我们之所以要梳理逻辑,是为了准确分析,并最终解决问题。而要解决问题,既需要以正合,下足笨功夫,也需要以奇胜,发挥聪明才智,实现突破创新;但突破创新岂是说有就能有的?天才妙手,往往可遇而不可求。

今天,我们不会啰嗦 MECE 原则是什么、分类方法有哪些,而是要为大家送上三张 ” 藏宝图 “,在自己遇到头疼的麻烦时,在帮助下属分析问题时,能够按图索骥,在 MECE 框架中改变思路、找到出路,解开突破创新的密码。

01

第一张藏宝图

张三因为工作原因,晚上睡觉很早,但是最近只要他躺下一闭眼,就能听到楼上传来 ” 咚咚咚 ” 的声音,搞得他非常烦躁。

原来是楼上新搬来的邻居,总爱在晚上 9 点钟左右用小铁锤敲核桃吃,觉得这样熬夜工作能补补脑。

张三心想,怎样才能让楼上的邻居不要敲核桃呢?

他围绕这个问题,尝试应用 MECE 原则,写下 ” 敲门直说 “” 委婉暗示 “” 先等等看 ” 三种策略,又想了想,在 ” 敲门直说 ” 下方,按照态度不同,分为 ” 示弱请求 “” 严肃正告 “” 生气批评 ” 等。

各有利弊,应该采用哪种策略呢?

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虽然张三的逻辑符合 MECE 原则,但是他能想到的各项举措,都是常规打法,毫无突破创新,为什么呢?

因为张三的思维被限制住了,被自己提出的问题限制住了。

你看,张三的问题是:怎样才能让楼上的邻居不要敲核桃,所以他的招数都是围绕 ” 让邻居不要怎样 “。

思路决定出路,如果我们把问题变一下,比如:怎样才能让楼上的邻居不要 ” 敲 ” 核桃,改成 ” 夹 ” 核桃呢?比如送他一个核桃夹、给他安利薄壳核桃等。

问题也可以变成:怎样才能让楼上的邻居在 “9 点前 ” 就敲好核桃呢?

这样的话,张三去找邻居沟通的内容就截然不同了,一个是堵,一个是疏,阻力要小很多。

甚至还可以把问题变成:张三自己怎样才能在睡觉时听不见敲核桃的声音?可以给自己配一副耳塞,播放助眠音乐,增加隔音棉,调整睡觉时间等等。

我们对问题如何定义,决定了我们怎样思考,所以想要在 MECE 框架中实现突破创新,第一张藏宝图是,回到起点,重新定义问题,改变问法,这是自上而下的视角。

怎样才能有条理地改变问法呢?

一是思考想要的最终目标是什么

南宋官窑想要的是更好看的瓷器,而不是釉面不开裂的技术,所以才有了极品冰裂瓷。

大英图书馆想要的是图书出现在新馆里,而不是具体怎么搬运的方法,所以才有了 ” 老馆借阅、新馆免费还书 ” 的策略。

有时候,以最终目标为基础的思考,更能帮助我们突破局限,获得更巧妙的办法。

二是在MECE框架中,首先分析构成问题的要素

比如在张三邻居晚上敲核桃这个故事中,包含的要素有:张三、邻居、地点关系(楼上楼下)、时间(9 点左右)、动作(敲)、工具(小锤子)、对象(核桃)、传声介质等,任何一个要素改变,这个问题都将得到解决,而不是针对 ” 邻居 ” 这一个要素,罗列自己可以采取什么样的策略。

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02

第二张藏宝图

李四接到一个项目,针对本市开通一年的地铁四号线,提交一份如何改善乘车体验的报告。从哪里下手呢?

调研可是李四的强项,按照 ” 少年、青年、中年、老年 ” 划分用户群体、按照周内周末早午晚划分时段,还原用户体验,识别出许多乘客反馈体验不够好的点,尤其是早晚高峰时的拥挤,想想都怕,当然也发现了许多体验很棒的点。

在撰写乘车体验报告时,李四分门别类,针对车厢座椅,提出调节高度、改善硬度、优化弧度等措施;针对车厢扶手,提出调整粗细、重新布局、增加防滑等建议,针对车厢设计,在强冷弱冷车厢基础上,增设女士专门车厢等等,信心满满地提交上去了。

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不过,上级的反馈却给他浇了一盆凉水,说李四提出的这些想法,能够对乘车体验起到一些改善作用,但不足以让乘车体验产生质变,并希望看到更富有创意的想法。

李四有点蒙圈,想不到好办法,这时上级开始引导说:你看,如果把你提出的这些建议归纳起来,起一个标题,你会写什么?

李四想了想,标题叫 ” 改善乘车体验 ” 吗?上级摇了摇头,提示道:

你提出的这些建议,都是围绕一个主题,就是 ” 消除 “,通过哪些措施可以消除掉乘客反馈的负面体验,如果消除不掉,比如高峰期拥堵问题,还能怎么办呢?

所以李四的报告写了很多,看似穷尽,实际上只讲了 ” 可以消除掉的 ” 那一半,对于 ” 消除不掉的 ” 另一半只字未提,既然客观上消除不掉,那就主观上让乘客感受不到呗?

比如 WiFi 全覆盖,甚至网速比自己家里还要快,让乘客将注意力集中在手机上,乘车时自然就感受不到负面体验了。

职场人必懂的MECE原则,你只用对了一半!

在 MECE 框架中实现突破创新,第二张藏宝图是,在头脑风暴后、在归纳整理时,审慎判断想法建议的” 最小公倍数 “,这是自下而上的视角。

上文中李四列举了许多措施,” 改善体验 ” 是这些措施的公倍数,但不是最小公倍数,” 消除掉负面体验 ” 才是,而 ” 消除不掉 “” 强化正面体验 ” 等完全没有涉及。

所以只有找到 ” 最小公倍数 “,才能让我们意识到,原来我们只是围绕着问题的某个方面开展,其他方面可能还是空白,突破创新往往就隐藏在这空白之中。

03

第三张藏宝图

曾经见过一道面试题目,怎样把 200 毫升的水装入 100 毫升的杯子里,这可能吗?

我们使用 MECE 原则,似乎只能分解出杯子、水、二者关系(装入)这三个要素,然后怎么继续下去呢?

其实解决这个问题的关键,在于是否能够意识到 ” 隐含假设 “,比如:

水是液态的、水是流动的、水是受重力影响的、杯子是不可延展的、杯子只有一个、装入就是完全装进去等,正是这些隐含假设,让这个问题看似无解。

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在中国工程院网站对王永志院士的介绍中,有这样一个故事:

1964 年初夏,在酒泉卫星发射中心,戈壁滩上热浪滚滚,中国首枚自行研制的中近程导弹 ” 东风二号 ” 准备发射,却因推进剂在高温下出现膨胀,不能加注至所需的数量,经计算无法达到预定射程。

指挥部紧急召开会议,专家们按照 “A:推力越大,射程越远;B:燃料越多,推力越大 ” 的逻辑,不断提出解决方案,设法添加推进剂,增加推力,但几经推敲又都一一否定掉,迟迟找不到可行办法。

AB 两条逻辑本身都没有错,但是连在一起,有一个重要的隐含假设就被忽略掉了,就是 ” 在质量不变的情况 “。

这时,一个高个子年轻人突然站起来说:

” 只要泄出 600 公斤燃料,导弹便会进入目标区。” 面对年轻的总体室总体组组长王永志,专家们都用不可思议的眼神看着他:” 小伙子,你在开玩笑吧,本来火箭推力就不够,还要减燃料?”

不过,王永志对自己的计算结果信心满满,见专家们无意采纳自己的建议,实验任务又迫在眉睫,情急之下,他鼓足勇气去敲开了发射现场最高技术决策人钱学森的房门,详细阐述自己的方案及理由:在高温最佳配比下,泄出 600 公斤燃料,弹体变轻了,射程就远了,即可命中目标。

钱学森听后两眼放光:” 有道理,我看行!”

在我们的实际工作中,隐含假设无处不在,比如:我们之前不是这样做的、只许成功不许失败、削足适履一定得不偿失、互联网公司最好不要重资产运营、服装行业去库存最关键、零售行业周转率多少是正常的、组织管理中科层制是僵化低效的、销售岗位需要性格外向的……

这些假设可能都是我们突破创新的阻碍,但是我们在工作生活中早已对它们习以为常,熟视无睹,常常忽略。

在 MECE 框架中实现突破创新,第三张藏宝图是,将构成问题的要素分解出来后,有意识地寻找隐含假设,突破自我设限,这是中间层次的视角。

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04

小 结

在工作中,我们往往会遇到一些难题挑战,中规中矩的做法不见得会有成效,这就需要一些奇思妙想、突破创新,麦肯锡第一大法宝 “MECE 原则 “除了可以用于 ” 梳理逻辑 “,也可以成为我们打开思路、寻找出路的好工具:

自上而下来看,回到起点,重新定义问题,改变问法。

自下而上来看,在头脑风暴后、在归纳整理时,审慎判断想法建议的 ” 最小公倍数 “。

中间层次来看,将构成问题的要素分解出来后,有意识地寻找隐含假设。

希望以上三张藏宝图对您有所帮助。

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